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  • 管理创新

    国信项目经理赴江浙考察学习心得


    来源:安徽国信建设集团有限公司   发布时间:2010年7月13日  浏览次数:2993

     黄东初

        非常感谢公司和蒋总安排我们来江浙学习。通过这次观摩感受很深,南通三建的产值以及数量众多的项目经理,我们公司是无法比的,尽管他们的股份制改革比我们晚,但他们的基础较好,我1989年在蒙城就遇到了南通三建,对他们有所了解。所以,我们要学习人家的经验,不能比人家的产值。在蒋总工地,下到地下室,上到屋顶,从一层到三层的模板成型,生活区下水,做得都非常好,不像我们有的项目部的宿舍工人动不动就往下泼水,溅到工人身上经常发生打架、吵嘴,这些细节值得我们学习。

        在项目管理上,公司的项目经理要团结一致,比如一个小区里有几个项目经理同时在做,在与甲方的承诺、核算等一系列问题的处理上要协调一致。但内部个别项目经理往往有时自认为和甲方关系不错,偷偷摸摸独自找甲方办理经济签证,我认为这是不对的,凡是涉及到与甲方办理签证、予决算等经济问题,大家内部都要沟通,以免在某些方面遗漏,现工程本身利润很低,市场价格一压再压,又要为农民工买保险,如再出现予决算差错,做工程也就赚不到钱了。

     梅发松

          我们在杭州经济开发区的蒋总工地参观,整个现场都清清爽爽,后浇带模板这一块支撑一般情况下要相当一段时间,才能拆除模板,但他们设计成20*20的混凝土桩支撑,然后把所有的钢管、模板支撑拆除,像这样做以前在合肥听说过,也想准备在合肥自己的工程这样做,今天看了感觉确实是比较好,同时也感受到他们做事认真,精益求精,善于钻研。我们到这里来看,就是要学习他们的这些精神,这是第一点;第二点通过参观考察,发现我们发展中存在很多不足之处,在今后的工作中,要不折不扣把每一件事做好,转变思想观念,创新工作方法,为公司做大做强,努力做好工作中的每一件事情。

    蒋兴龙六点经验

         作为一个项目管理者,我认为首先就是把项目做好,管理分成两块,一是进度,一是质量,这两块做好了,就可以和任何业主平等地进行交流,这是第一点;

        第二是赚钱,我说得俗气了一点。项目经理如果不赚钱,你后面的项目也就跟不上去。赚钱由多种因素组成,首先从进入工地第一天开始,就要把成本帐算清楚,钢材,砖用多少,然后就是你跟甲方的决算,同一个项目,两个人算,1个亿的项目从来都是不一样的,没有一样过。这就意味着我们有少赚钱和多赚钱的空间,有很多东西要学,要去跟甲方、各方面去沟通,把问题解决在前面。

        第三是注重内部管理。你要有很清析的思路,要有一个分工明确、人员稳定的管理队伍,某人适合什么岗位,某人适合干什么,你要清楚,你的队伍有多大的能力,能做多大事情,都要心中有数,就是把所有的班组,能固定的最好是固定下来,我认为这三点是必不可少的。

        第四就是公司的支持,因为现在承建业务都要垫资,大的项目仅地下室都要上亿元呀,一个项目经理承建一个工程还能免强搞起来,要是几个项目同时承包,资金缺口问题就明显出现,因此建议公司通过各种渠道,把资金拢合起来,这是企业做大的前提条件。做大不是说一下做好多个项目。我曾经吃过一个苦头,就是前年我总共开了六个项目,最小一个项目是8.9万㎡,最大的是16.5万㎡,干得我筋疲力尽,实在没有能力去管好它,产生的矛盾也很多。我认为年完成2个亿的项目,最好是2-3个项目就够了,单体少一点、大一点,品牌也能做得出来,也利于树立公司的形象,方方面面也都能满意。最怕的是遍地开花。所以我认为做大的概念就是要做大的项目,而不是做很多的项目。第五是我不善于也不太喜欢搞关系,包括萧山也好,杭州也好,公司主管部门也好,质检站也好,说句不好听的话,到现在为止,我都不认识他们,我和他们都没交往过。但我有一个前提,就是把我的活干好。合同未签订之前,甲、乙双方是不平等的,合同中很多条款我们是吃亏的,但签订了合同以后,你只要把活干好了,我认为大家就是平等的。说到底,你是东家,我给你打工,我把你活干好了,我就用不着跟你拍马屁、拉关系,这是我个人的一点想法、做法,我不善于拉关系,这一点是我的短处。

        第六点是敢于面对,项目经理要争气,项目经理争气了,公司负担就轻,什么事都没有。反之,公司就尽为项目经理干擦屁股的活。我认为项目经理对任何事情都要面对,不能推卸责任,不能相互扯皮,该面对的时候面对,用不着回避,逃避的结果是等着上法院。所以我认为要面对,手机千万不能关,你就坐在办公室里跟他们谈,把你的情况跟他们讲清楚,我认为他们都可以理解,而且下次生意还能继续做下去。

      童有红

           我们工地一般是用16个圆钢作悬挑,上午看了蒋总工地的悬挑是用12个圆钢扯丝,上面是压着的,可以重复使用,单就这一块整幢楼下来,悬挑的钢筋用量就比我们节约了很多,值得我们学习借鉴。另外,通过这两天学习参观,我总感到我们的思想意识和他们有差距,过去我们将工程拿到手,只是尽量去干,干到什么程度,没有明确的目标,对工程每个细节怎么去做,执行什么样的标准不明确,我认为在今后的工程中必须要有明确思路和明确的标准。

     林宗周

     

           江浙的工程单体量或整体量都比较大,因此需要大量的资金支持,昨天看南通二建医科大学屋面防渗漏处理,做得相当好,今天蒋总的工地顶模的过差梁,梁和柱子的交口处,我认为做得都比我们好。就拿我们科技大厦来讲,我们到江苏双楼去看、去参观,我们的木工比人家多4块钱一个平方,但做出来就没人家的漂亮,所以我们的工作管理跟不上,主要还是一个意识问题。

      徐中新

            首先感谢公司精心安排让我们有这次学习的机会,这次学习感受最深的是差距。差距在哪里,我想大家和我一样都感觉到了,在做大做强方面,一个是选择性的管理,他们的管理主要是在项目部,主我们的管理模式不一样,我自2005年到国信公司以来,自华府骏苑开始,总共干了十几万平米,离不开公司的支持,但项目部要发展,公司的各个职能部门要给我们带好头,不能因为个人关系好,就多关照,不好就敷衍了事。公司各职能部门应对每个项目部负责,项目部也可以对公司的职能部门实行定期考核,这样达到上下互动,共同推动公司快速发展;另一点,公司要做大做强,首先要加强对项目部技术支持和配套服务,这样才能进一步促进项目部的发展,几十个项目部发展壮大了,公司自然也就更大更强了。

      

         我们过去干事情总是拖泥带水的,凡事慢慢来,跟蒋总这边比简直没法想象;在南通三建听徐董事长讲话,做事要认真面对、要明确开明,真如醍醐灌顶。这么多年我自己感觉在这方面总有点含糊其辞、分不清,特别是拖泥带水这种现象很普遍,就讲这件事情跟人家比总觉得差不多,叫一般化朝上,这是一个极大的缺点。在我们整个施工过程中,班子选择和班组的选择也没有明确的做好,项目成本核算,也含含糊糊,搞不清楚。不管接到什么项目,自己大脑里面只是随便过滤一下,自己觉得差不多就试试看,一点不清淅,项目的成本核算,包括项目结束以后利润的大小根本就是糊涂帐,眼闭着在黑擂,也缺乏细致分析,现场的安全管理、文明施工多数都是听下面人汇报,做得怎么样,如每个楼层、每个楼梯口的检查都亲自跑得少。通过这两天现场的实际观察,使我们觉得必须要树立一个经典的形象,充分发挥自己的主观能动性,特别是我们合肥的市场,虽然是个小平台,也要努力发挥特长,发挥自己的优点,克服过去的缺点,举一反三,要一步一个台阶地向前迈进。

     

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